1. People – İnsanlar
Her şey insanla başlar. İş dünyasında insanlar yalnızca çalışan değil; kurucular, yöneticiler, müşteriler ve iş ortakları olarak sistemin her aşamasında rol alır. İşlerin doğru şekilde ilerleyebilmesi için insanları yalnızca seçmek değil, doğru yerlere konumlandırmak ve yetkilendirmek gerekir.
* Teori: Yetkin, motive ve sorumluluk sahibi insanlar başarıyı getirir.
* Gerçek: O doğru kişiyi doğru yere koymazsanız, o yetkinlik havada kalır 😊
İnsanlar doğru şekilde konumlandırıldığında, organizasyonun verimliliği gözle görülür şekilde artar. Örneğin bir üretim şirketinde vardiya ekipleri arasında ciddi verim farkları olduğu fark edildi. Yapılan gözlem ve analizlerde, en yüksek performansı gösteren ekip liderinin yeni başlayan çalışanlara sahada birebir süreç eğitimi verdiği ortaya çıktı. Bu kişisel çaba, sürecin hızla kavranmasını ve hataların azalmasını sağlamıştı. Bu uygulama tüm vardiyalara sistematik olarak yayıldıktan sonra, şirkette hata oranı %18 düştü, üretkenlik ise %12 arttı.
Devamında, işe alım sürecine “süreç farkındalığı” kriteri eklendi ve çalışan oryantasyonları yalnızca İK sunumlarıyla sınırlı kalmayıp sahada aktif koçlukla desteklenmeye başlandı.
İnsanları doğru seçmek ve geliştirmek güçlü bir temel sağlar. Ancak bu temel üzerinde verimli ve sürdürülebilir bir yapı kurabilmek için, sağlam süreçler gereklidir.
2. Process – Süreçler
Süreçler, bir organizasyonun nasıl çalıştığını ve hedeflerine nasıl ulaştığını belirler. İşlerin akışkan, verimli ve hatasız ilerlemesi; süreçlerin açık, sade, tekrarlanabilir ve sürekli geliştirmeye açık olmasına bağlıdır.
Kritik sorular şunlardır: Süreçler kişilerden bağımsız mı işliyor? Belirsizlikler ve beklemeler minimize edilmiş mi? Süreçler güncel, anlaşılır ve ölçülebilir mi?
* Teori: Süreçler açık, sade, ölçülebilir ve tekrarlanabilir olmalıdır.
* Gerçek: Birçok şirkette süreçler kişilere bağlı, belirsiz ve değişkendir.
Bu duruma çarpıcı bir örnek bir perakende zincirinde yaşandı. Mağaza içi kampanya süreçlerinde sürekli gecikmeler oluyor, yapılan analizlerde, onay rotalarının gereğinden fazla olduğu ve süreç sorumlularının net olmadığı tespit ediliyor. Bu bulgular üzerine süreç haritaları çıkarıldı, onay adımları sadeleştirildi ve roller netleştirildi. Sonuç olarak, aynı kampanya süreci %40 daha kısa sürede tamamlanmaya başladı.
Bu çalışmanın ardından kurum içinde "Aynı işi iki kişi farklı yapıyorsa süreç yoktur." prensibiyle süreç gözden geçirme atölyeleri düzenlendi. Ayrıca her ana süreç için bir süreç sahibi atanarak Sürekli İyileştirme Sorumluluğu resmileştirildi.
İyi tasarlanmış süreçler, insan odaklı yapının üzerine inşa edilen sistematik bir başarı zemini sağlar. Bu sağlam zeminde artık performansı ölçmek ve geliştirmek mümkün hâle gelir.
3. Performance – Performans
İyi kurulan insan yapısı ve sağlam süreçler, ancak doğru performans yönetimiyle sürdürülebilir hale gelir. Performans, sistemin gerçek çıktısını gösterir.
Başarıyı ölçmeden geliştirmek mümkün değildir. Ancak burada sadece veri toplamak yetmez; bu verileri anlamlandırmak ve karar alma süreçlerine entegre etmek gerekir.
Kritik sorular şunlardır: Hangi verileri düzenli takip ediyoruz? Hangi performans göstergeleri bizi gerçekten amacımıza yaklaştırıyor? Performans sonuçlarına göre iyileştirme yapabiliyor muyuz?
* Teori: Ölçülmeyen şey yönetilemez.
* Gerçek: Çoğu zaman raporlar hazırlanıyor ama kararlar hâlâ hissiyata dayanıyor.
Bu farkın etkisi bir lojistik firmasında açıkça görüldü. Firma, günlük teslimat performansını haftalık raporlarla izliyordu. Ancak geç teslimatlar artmaya devam ediyordu. Yapılan iyileştirme çalışmalarıyla süreç yeniden kurgulandı; günlük dashboard'lar oluşturuldu ve kritik veriler anlık görünür hâle getirildi. Böylece ekipler sorunlara çok daha hızlı müdahale edebildi. Sonuç olarak, sadece iki ay içinde geç teslimat oranı %22 azaldı.
Bu değişim sürecinde, KPI’lar yıllık değil günlük bazda izlenmeye başlandı. Performans verileri sadece üst yönetime değil, ekip bazında da görünür kılındı ve herkesin sorumluluk alanındaki performans sonuçlarına hakim olması sağlandı.
Performansın doğru yönetilmesi, sistemin güçlü ve zayıf yönlerini görmeyi sağlar. Ancak tüm bu verilerin ve iyileştirme çabalarının ortak bir amaca yönelmesi gerekir. Aksi takdirde yapılanlar sadece dağınık birer aktivite olmaktan öteye geçemez.
4. Purpose – Amaç
İyi kurulan insan yapısı, sağlam süreçler ve doğru performans yönetimi, ancak ortak bir amaç etrafında birleştiğinde gerçek anlamda değer üretir. Amaç, bir organizasyonun yönünü belirler.
Neden varız? Hangi amaca hizmet ediyoruz? Hangi değerleri temsil ediyoruz?
Bu sorulara verilen cevaplar, sadece misyon cümlelerinde değil, günlük kararlar, süreçler ve insan davranışları üzerinde de etkili olmalıdır.
Kritik sorular şunlardır: Herkes yaptığı işin neden önemli olduğunu biliyor mu? Süreçler ve performans göstergeleri kurumun ana hedefine hizmet ediyor mu? Organizasyon kültürü, belirlenen amacı destekliyor mu?
* Teori: Amaç, yaptığımız işin anlamını ve yönünü belirler.
* Gerçek: Amaç net değilse, işler sadece "yapılmış olmak için" yapılır.
Bu durumun etkisini bir çağrı merkezinde yaşanan bir örnek açıkça gösterdi. Çağrı merkezi sadece çağrı süresinin kısalığına odaklanarak performansı ölçüyordu. Ancak bu yaklaşım müşteri memnuniyetinde ciddi bir düşüşe yol açtı. Yapılan değerlendirmeler sonrasında kurumun amacı yeniden tanımlandı: “Hızlı değil, kalıcı çözüm.”
Bu yeni bakış açısına göre KPI’lar revize edildi, ekipler farklı hedeflerle yönlendirildi. Sonuç olarak, üç ay içinde şikayetlerde %30 oranında azalma sağlandı.
Bu sürecin devamında her birimin "neden varız?" sorusuna verdiği cevaplar netleştirildi ve kurum içinde görünür hale getirildi. Ayrıca aylık toplantılar, sadece performans sonuçlarının konuşulduğu toplantılar olmaktan çıkarılıp, "amaca katkı" odaklı bir yapıya dönüştürüldü.
İşlerin anlamlı bir çerçeveye oturması, sadece verimliliği değil, çalışan bağlılığını ve müşteri sadakatini de artırır.
Peki Şimdi Ne Yapacağız?
Bu dört temel alanı güçlü hale getirmek için önce doğru soruları sormak gerekir. Ekipçe bir araya gelin ve aşağıdaki sorular üzerinden açık bir tartışma başlatın:
- People: Ekibimizde hangi roller net değil? Hangi bilgi yalnızca kişilere bağlı kalmış durumda?
- Process: Hangi süreçlerde herkes farklı şekilde hareket ediyor?
- Performance: Hangi KPI’ları düzenli izliyoruz ama kararlarımızı onlara göre almıyoruz?
- Purpose: Ekibimiz, yaptığımız işin nihai amacını aynı şekilde tanımlayabiliyor mu?
Bu sorular sadece düşünmek için değil, harekete geçmek için var. Çünkü operasyonel mükemmellik, doğru soruları sormakla ve o sorulara doğru cevapları aramakla başlar 😉